后于时代”的恐惧提出了些不切实际无法落地的需求。然而业务提出的这些离谱需求实际上反映了他们的原始诉求与渴望。我们应当重视这些需求并以此为最终愿景只不过在此之前需要脚踏实地走完前面的步骤。 产品经理到底该不该选择做端 近几
年互联网经历了砸钱做市
场的热潮后越来越意识到仅靠端发力 Canada电子邮件列表 是不行的需要尽快补齐端的短板。那产品经理到底该不该选择转型做端呢 查看详情 > 作为内部的端产品团队有必要对内进行有效且合理的引导避免业务提出“离谱的需求”。 为什么由我们进行内部
引导 个人觉得有以下几点原因 我们是端系统的设计者是需求的起点 端系统的目标是实现业务的线上化自动化精细化和智能化。而的出现是我们推动系统智能化建设的关键助力也是“降本增效”的必然阶段。作为系统的设计者端产品经理理应发起并带头引导的应用。
建立合理的预期避免对不合理的需 使用电子 DMS 减少碳足迹 变成了对我们的不合理判断 业务合作者和工作效果评定者如果对保持错误认知加上市面上各种真假信息混杂营销号把吹得天花乱坠他们必然会对系统产生过高的期望并提出相关需求。当实现出现偏差时他们将心理落差归结为“我们的无能”。 这对我们的职业生涯是致命的。因此为了保住我们“端产品的岗位”我们需要进行正确的
内部引导让他们理解技术对技术祛
魅从而把局面往有利于我们自身的 AFB 目录 位置上靠拢。 业务落地不是个人的事情我们需要“同伴”并向其他人借力 借力上级 合理管理上级对的预期给上级描绘具有可实现性的前景能够让上级结合自身评估给到我们关键的支持如成员资金数据等。管理上级的预期是个“同频”的过程这个过程能引导上级建立合理的项目预期和评价指标避免
落地时的预期偏差产生对我们的负面评价。同时我们能够让上级从更高的维度对与业务的结合进行思考让我们的方案设计更具价值避免在自身的惯性思维中撞到南墙。 正如创造书所言如果个个体贡献者总是往下看他们的眼睛只盯着自己紧迫的截止日期和工作细节他们可能会撞到南墙。 借力业务 最近在读芯片战争时候看到个案例 飞利浦的光刻机研发了十多年竟然
还没推出可以商用的制造芯片的光刻机。飞利浦是个相当官僚的大型企业研发部门与生产部门之间有很深的隔阂研发部门自视甚高不听客户意见也不管生产问题导致原型机很难被生产部门接受。 这案例说明了闭门造车的后果。端工具的使用者是业务成员我们的需求需要从业务中来再到业务中去否则会像飞利
