一旦您为潜在客户评分策略奠定了基础，请遵循这些最佳实践以保持其顺利运行。
确定最具影响力的因素：首先确定最具影响力的变量。将您独特的业务知识与全面的数据分析相结合，找出这些因素。
创建潜在客户评分 MVP：开发一个基本模型，并通过在系统中运行一些潜在客户来测试它。检查输出是否与您的预期方向一致，并根据需要进行调整。
与销售人员建立期望：在某个时候，营销人员需要将接力棒交给销售人员。定义一个明确的分数阈值，表明潜在客户何时准备好进行转换。设定潜在客户数量和质量的界限，并确保两个团队都熟悉这些参数，以实现无缝交接。
试行并创建反馈循环
您的潜在客户评分模型并非一成不变 — 随着您的业务不断发展，模型也应随之发展。一旦准备就绪，请启动试点并定期进行调整，以创建反馈循环，确保您的模型与市场实际情况保持一致。
探索预测性潜在客户评分：如果您致力于为销售团队提供高质量的潜在客户，请考虑采用预测性潜在客户评分解决方案。这种复杂程度可以显著增强您的潜在客户评分策略，并确保您将精力集中在最有希望的潜在客户身上。
创建潜在客户评分矩阵
视觉效果可让您更轻松地浏览潜在客户评分。创建潜在客户评分矩阵是制定策略的重要部分，可让您和利益相关者轻松查看您为每个已识别潜在客户指标分配的值。
营销团队通常有四个衡量指标：MQL、渠道、收入，或者这三者的某种组合。
我见过许多公司在 MQL 和管道方面的衡量标准是 50/50。
从理论上讲
这是衡量成功的一种不错的方法。你要确保我们在漏斗顶部推动足够的交易量，而这个想法是，很大一部分将转化为渠道，并最终带来收入。
但经常发生的情况是，公司 100％ 实现了 MQL 目标，但仅实现了约 30％ 的渠道。
为什么？
因为这两个目标实际上是反直觉的。推动大量 MQL 所需的 手机号码数据 工作与创建高质量管道所需的工作不同。
团队要么必须加倍努力才能实现两个目标，要么就无法实现其中一个目标。
虚荣指标与收入指标
越来越多的营销人员开始将 MQL 视为一种虚荣指标。它在董事会演示文稿中看起来不错，但这一指标缺乏实质内容。
这通常会导致企业在亏损时营销“获胜”。
想想大多数营销人员是如何增加销售量的
——通过控制内容、举办网络研讨会或赞助活动。
但仅仅因为某人对与您的产品相关的话题感兴趣，并不意味着他们是您理想客户形象的一部分或准备与销售人员交谈。
通常，他们的工作会在 MQL 进入漏斗时停止。
这意味着没有任何动力来确保 使用“站点”运算符是执行此操作的更简单方法之 您吸引最有可能向您购买的优质潜在客户。
从 MQL 转向收入目标
如果营销领导者注意到 MQL 的增加并没有帮助公司的底线，为什么他们不做出改变呢？
我们与很多处于这种境地的团队合作，通常都混杂着恐惧和政治。
如果营销不再以他们完全掌控的目标来衡量，会发生什么？团队是否仍会因其所做的工作而获得赞誉？
以下是这些团队需要了解的内容
如果操作正确，虽然通过转向收入指标，潜在客户的数量可能会减少，但质量会提高，从而导致收入增加。
在资源日益紧缩的时代，大多数公司 ASB名录 没有能力玩数字游戏。团队需要专注于最有可能带来收入的优质潜在客户。
部署工具并进行跟踪
为了实现这一改变，您需要准备好工具和跟踪系统，以便数量的减少不会损害公司的底线。
使用预测评分模型（例如 MadKudu），您可以精确地找出推动大部分收入的一小部分潜在客户。
例如，在这张截图中我们可以看到，该公司 80％ 的潜在客户只是业务的干扰，仅带来 2％ 的收入。
