问题：我的董事会和员工每天都在工作，但他们似乎对组织的整体使命和未来没有精力或兴趣。我们需要制定未来计划，但我似乎无法调动他们的热情和创造力。我如何才能增加参与度，为未来奠定战略基础？
我的一个朋友曾经给我一张卡片，上面画着一个危机中心，它着火了，漂浮在河上，即将坠落悬崖。当时我是一家危机中心的主管，所以这很有趣，也有点符合我的经历。不幸的是，危机中心危机的描绘并非如此牵强。非营利组织的日常工作往往非常繁重，在应对日常的“危机”时，大局往往被忽视。
从日常需求过渡到思考五年后或组织的长期未来是困难的。有一些工具和方法可以帮助过渡并激发利益相关者的创造力。然而，第一步是将规划和前瞻性思维作为优先事项。管理大师吉姆·柯林斯 (Jim Collins) 表示，非营利组织“迫切需要更强的纪律性——纪律严明的规划、纪律严明的人员、纪律严明的治理、纪律严明的资源分配。”
通过让利益相关者参与协作调查，可以大大简化和增强这种规划纪律的培养。协作调查由詹妮弗·多纳胡 (Jennifer Donahoo) 定义为一种为参与者提供系统性方法，通过共同调查、反思和对话来探索问题并确定解决方案的过程。全面的协作调查过程将遵循以下过程：
问题框架
收集数据
分析数据
应用学到的知识。
开展全面的协作调查项目似乎势不可挡，因此您可能希 顶级电子邮件列表 望以更有限的方式开始，让董事会、员工、志愿者和/或客户参与有意义的深入讨论。给予时间和空间，让他们抛开日常烦恼，考虑大局，可以激励和鼓励您的利益相关者超越当下，考虑未来。
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利用一种有助于促进深入而有意义的对话 销售和营销团队需要就一些关键问题达成一致 的流程是有益的。一种这样的流程被称为世界咖啡馆。在世界咖啡馆流程中，策划者会仔细选择有意义的问题，让参与者在小组中讨论，然后小组会按计划轮流讨论同一问题或其他问题。我已成功地将这一流程用于两个不同的小组，其中最好的结果之一是员工和董事会成员之间的相互交流产生了想法，否则他们不会讨论这些问题。世界咖啡馆流程是一种相对简单且无威胁的开始谈论未来的方式。
Jeanne Bell、Jan Masaoka和 Steve Zimmerman 合著的《非营利可持续性：为财务可行性制定战略决策》一书描述了最广泛和最有帮助的协作调查流程之一。本书介绍了定义业务线、确定其相对影响、确定每条业务线的盈利能力，然后在矩阵上绘制业务线的分步过程，该矩阵分为四个象限：高影响/高盈利能力；高影响/低盈利能力；低影响/高盈利能力和低影响/低盈利能力。
流程中的每一步都需要利益相关者之间的协作探究。业务线包括组织所做的一切，而不仅仅是您的计划或服务。 定义和商定组织业务线的过程将增强对组织工作的认识和深入了解。
确定相对影响力的过程是协作探究的另一个重要过程，因为组织必须制定自己的影响力构成标准。本书提出了一些建议，例如与使命保持一致、交付卓越、满足不重复的需求以及建立社区，但每个组织都需要确定自己的因素和评级系统。想象一下将组织的利益相关者聚集在一起，制定并商定整个组织影响力衡量标准的可能性。
确定盈利能力的下一步可能需要数字计算专家的专业知识，但同样，确定盈利能力的协作方法将建立参与者的组织投资。在矩阵图上绘制业务线的最后一步可能是一个令人大开眼界的过程，在此过程中，以前被低估的努力可能会大放异彩，而神圣不可侵犯的东西也会被揭露出来。
当一个过程具有协作性和参与性时
参与者会对结果产生兴趣，并对未来感到兴奋和投入。通过共同理解和制定评估标准，困难的决策和讨论会变得轻松和容易。
如果您有兴趣进一步了解本文中描述的协作探究模型，请计划参加2013 年 11 月 7 日在亚利桑那州凤凰城举行的 ASU Lodestar Center第 21 届非营利可持续 bbb 组织 发展战略年度会议。我们的主讲人将是 Jan Masaoka，他是加州非营利组织协会首席执行官、Blue Avocado 董事兼总编辑，也是《非营利可持续发展：为财务可行性制定战略决策》一书的合著者。
安妮·伯恩 23 岁时创立了丹佛强奸危机中心，该组织成立 28 年后至今仍在蓬勃发展。伯恩继续为内城区青少年建立了一个全国公认的多站点暑期和课后辅导项目。伯恩拥有 25 年担任新兴非营利组织执行董事的经验，是亚利桑那州立大学 Lodestar 中心的常驻专家，为“咨询非营利组织专家”带来了宝贵的专业知识和观点。
